එකම වෙළඳ නාමය. එකම කලාපය. එකක් අසාර්ථක විය. අනෙක සාර්ථක විය. වෙනස වූයේ ව්‍යූහය පමණි.

බරිස්ටා සිය පළමු espresso bar එක නවදිල්ලියේ විවෘත කළේ 2000 පෙබරවාරි මාසයේදීය. තේ බොන රටකය. ඔවුන් පුරෝගාමීන් විය. 2002 දී Brand of the Year සම්මානය දිනාගත්තේය. 2001 වන විට Tata Coffee ඔවුන්ගේ කොටස් හිමියෙකි. පසුව ඉතාලි ප්‍රාග්ධනය යූරෝ මිලියන සියයක් ඔවුන් පිටුපස තිබිණි.

අවුරුදු දාහතක් තිස්සේ ඔවුන් රුපියලක ලාභයක්වත් උපයා නොගත්තේය.

දකුණට කෙටි ගුවන් ගමනක් දුරින්, මුහුදු සන්ධියක් එපිටින්, එම වෙළඳ නාමයම වෙනත් සමාගමක් යටතේ අලෙවිසැල් අටක සිට අනූවකට වඩා දක්වා වර්ධනය විය. පිරිවැටුම තිස් ගුණයකට වඩා ඉහළ ගියේය. 2022 දී එහි ඉතිහාසයේ හොඳම ආදායම සහ ලාභය වාර්තා කළේය. එය ශ්‍රී ලංකාව සිය ස්වෛරී ණය පැහැර හැරි වර්ෂයයි.

එකම වෙළඳ නාමය. එකම කෝපි. සමහර වර්ෂවලදී වචනාර්ථයෙන්ම එකම roaster වෙතින් පැමිණි එකම බෝංචි. එකම කලාපය. ව්‍යූහ දෙකක්. ප්‍රතිඵල දෙකක්.

ආසියාවේ ඕනෑම ව්‍යාපාරිකයෙකුට ලබාගත හැකි වඩාත්ම ප්‍රයෝජනවත් අධ්‍යයනය මෙයයි. මන්ද එය සෑම නිදහසට කරුණක්ම ඉවත් කරන බැවිනි. වෙළඳපොළ වෙනස් යැයි කිව නොහැක. නිෂ්පාදනය වැරදි යැයි කිව නොහැක. වෙළඳ නාමය දුර්වල යැයි කිව නොහැක. වෙළඳ නාමය සමානය. වෙනස් වූයේ ව්‍යූහය පමණි.

ඔබ product-market fit සොයාගෙන ඇත්නම්, එහෙත් වර්ධනය ධනය බවට පත් නොවන්නේ මන්දැයි ඔබ කල්පනා කරන්නේ නම්, මෙය හොඳින් කියවන්න. බරිස්ටා ඉන්දියාවට 2001 දී product-market fit තිබුණි. එය සමාගම බේරාගත්තේ නැත. එය කිසිදා බේරාගන්නේ නැත.

Barista Coffee Company ආරම්භ වූයේ අමිත් ජජ්ගේ Turner Morrison සමූහය හරහාය. 2000 පෙබරවාරියේ නවදිල්ලියේ විවෘත විය. ඔවුන් ඉන්දියානු කැෆේ එක නිර්මාණය කළහ. 2001 දී Tata Coffee කොටස්වලින් තුනෙන් එකක් පමණ ගත්තේය. 2001 දී අලෙවිසැල් තිස් අටක සිට 2004 අග වන විට සියයකට වඩා දක්වා දාමය වර්ධනය විය.

ඉන්පසු හිමිකාරිත්වයේ රවුම ආරම්භ විය. Sterling Group 2004 දී Turner Morrison ගේ බහුතර කොටස මිලදී ගෙන පසුව Tata ගේ කොටසද ගත්තේය. 2007 මාර්තුවේ Lavazza ව්‍යාපාරය අත්පත් කරගෙන 2007 සිට 2010 දක්වා යූරෝ මිලියන සියයක් කැප කළේය. ඉලක්කය වූයේ කැෆේ එකසිය පනහක සිට හාරසියයක් දක්වා දාමය ගෙන යාමයි.

2009 දී දාමය අලෙවිසැල් දෙසියයක් පමණ දක්වා උපරිමයට ගියේය. එය සීමාව විය.

ඉන් පසුව සිදු වූ දේ කිසිවෙකු තම දේශනවලට ඇතුළත් නොකරයි.

2011 මාර්තු සිට 2013 මාර්තු දක්වා බරිස්ටා කෝටි දහනවයකට ආසන්න මුදලක් අහිමි කරගත්තේය. ආදායම කෝටි අනූපහක සිට කෝටි අසූවක් දක්වා පහත වැටුණි. පසුවසර ශුද්ධ පාඩුව කෝටි විස්සක් දක්වා දෙගුණ විය. 2014 දී Lavazza ඉවත් වී, ණය බරින් පිරුණු මෝටර් රථ අමතර කොටස් සමූහයක අනුබද්ධිත Carnation Hospitality වෙත විකුණා දැමීය. නව හිමිකරු වහාම අලෙවිසැල් වසා දැමීම ආරම්භ කළේය.

අවුරුදු දාහතරක්. හිමිකරුවන් සිව්දෙනෙක්. යූරෝ මිලියන සියයක කැපවූ ප්‍රාග්ධනය. 2012 දී Starbucks පැමිණෙන තුරු බරපතළ විදේශීය තරඟයක් නොතිබූ අලුත් කාණ්ඩයක පුරෝගාමී වෙළඳ නාමයක්. ලාභය බිංදුවයි.

එකල Wharton හි විනිශ්චය වූයේ නැවත නැවත සිදු වූ හිමිකාරිත්ව වෙනස්කම් සහ ඒ සමඟ පැමිණි අවධානයේ වෙනස්වීම නිසා බරිස්ටාට සිය මුල් වාසිය අහිමි වූ බවයි. එකල ලියවුණු ව්‍යාපාරික අධ්‍යයනයක් ඊටත් වඩා සෘජු විය: සමාගමේ අවධානය ව්‍යාපාරයේ මූලික අවශ්‍යතා වෙනුවට ව්‍යාප්තිය මත රැඳී තිබුණි.

එය නැවත කියවන්න. මූලික දේ වෙනුවට ව්‍යාප්තිය.

තරඟකරුවත් නිවැරදිව කළේ නැත

ජයග්‍රාහකයා නිවැරදිව කළා යැයි ඔබ සිතන්නට පෙර: අලෙවිසැල් ගණනින් බරිස්ටා පරාජය කළ Café Coffee Day, තම ව්‍යාප්තිය ණයවලින් මූල්‍යනය කර, 2019 වන විට කෝටි හත්දහසක් පමණ ණය බරක් දරාගෙන සිටියේය. එහි නිර්මාතෘ වී. ජී. සිද්ධාර්ත, තම මණ්ඩලයට ලියූ ලිපියක තමා අසාර්ථක ව්‍යවසායකයෙකු ලෙස හැඳින්වීය. ඔහුගේ දේහය නේත්‍රාවතී ගඟෙන් සොයාගැනිණි.

අලෙවිසැල් ගණනේ යුද්ධය දිනූ සමාගම තම නිර්මාතෘව මරා දැමීය.

රජත් අග්‍රවාල් 2014 දී බරිස්ටාවට පැමිණියේ බොහෝ දෙනා ආහාර හා පාන ව්‍යාපාරයට පැමිණෙන ආකාරයටමය. එනම් අහම්බෙනි. ඔහු වරලත් ගණකාධිකාරීවරයෙකි. ඔහු අත්පත් කරගැනීමකින් පසු මෙහෙයුම් පැත්තේ වැඩ කරමින් සිට එහිම රැඳුණේය.

ඔහුට උරුම වූයේ අලෙවිසැල් එකසිය විස්සක් පමණ සහ කිසිදා මුදලක් උපයා නොතිබූ ව්‍යාපාරයකි.

ඔහු එය වර්ධනය කළේ නැත. අවුරුදු තුනක් තිස්සේ ඔහු එය වර්ධනය කළේ නැත.

ඔහු එම මුල් වසර ස්ථාවරකරණය ලෙස හඳුන්වයි. ඔහුගේම වචනවලින්, ප්‍රතිඵල පසුපස හඹා යාමට වඩා ක්‍රියාවලීන් ඉදිරියට ගැනීමට ඔවුන්ට සිදු විය. මේ කලාපයේ බොහෝ නිර්මාතෘවරු ප්‍රසිද්ධියේ නොකියන දෙයක්ද ඔහු කියයි: ආහාර හා පාන ව්‍යාපාරය මිනිසුන් සිතන පරිදි ඉහළ margin, ඉහළ return ව්‍යාපාරයක් නොවේ.

බරිස්ටා තම පළමු ලාභය ලැබුවේ 2017 දීය. විවෘත කර අවුරුදු දාහතකට පසුවය.

ඉන් පසුව පමණි එය පරිමාණය වූයේ. එය පරිමාණය වූ විට, එය වෙනස් ආකාරයකට පරිමාණය විය.

එය හිතාමතාම café quick service restaurant එකක් ලෙස නැවත ස්ථානගත විය. boutique ස්ථානගත වීමකට පරිමාණය විය නොහැකි බව අග්‍රවාල් පැහැදිලිව කියයි. එබැවින් ඔවුන් එවැන්නක් තෝරාගත්තේ නැත. එය අලෙවිකරණ ඇඳුමක් අඳින මෙහෙයුම් තීරණයකි.

එය මහා නගරවලින් ඉවත් විය. අවධානය දෙවන සහ තෙවන ශ්‍රේණියේ නගර වෙත මාරු විය. මන්ද අඩු කුලී සහ අඩු මෙහෙයුම් පිරිවැය වඩා හොඳ ඉපැයුම් පැතිකඩක් ලබා දෙන බැවිනි. කැෆේ එකක් ජීවත් වේද මැරේද යන්න තීරණය කරන එකම විචල්‍යය කුලියයි. බරිස්ටා කුලියට එරෙහිව සටන් කළේ නැත. එය කුලිය දරාගත හැකි තැනට ව්‍යාපාරය ගෙන ගියේය.

එය franchise කළේය. දැන් අලෙවිසැල්වලින් සියයට හැත්තෑවක් පමණ franchise වන අතර, වසරකට අලෙවිසැල් පනහක් හැටක් විවෘත වේ.

2026 ජනවාරියේ, එහි විසිහයවන වසරේදී, පට්නා හි සිය පන්සියවන කැෆේ එක විවෘත කළේය. නගර එකසිය හැටපහකට වඩා පුරා. 2030 වන විට අලෙවිසැල් අටසියයක් නවසියයක් යනු එහි ප්‍රකාශිත ඉලක්කයයි.

යූරෝ මිලියන සියයක් මත පරිමාණය වීමට අවුරුදු දාහතරක් අසාර්ථක වූ සමාගම, ඒ වෙනුවට විනය මත පරිමාණය විය.

බරිස්ටා කොළඹ විවෘත වූයේ 2002 සැප්තැම්බරයේ ඉන්දියානු ව්‍යාපාරයේ franchise එකක් ලෙසය. එය මෙහෙයවනුයේ Colombo Coffee Company සමූහය තුළ ඇති Barista Coffee Lanka විසිනි. එම සමූහය කැෆේ සමාගමක් නොවේ. එය ශ්‍රී ලංකාවේ විශාල හෝටල් පහෙන් හතරකට කෝපි සපයන ව්‍යාපාරයකි. Lavazza, La Cimbali සහ Gaggia නියෝජනය කරමින්, තමන්ගේම දේශීය Toscana Ceylon අලෙවි කරමිනි.

අවුරුදු දහසයක් තිස්සේ, බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාවට තිබුණේ අලෙවිසැල් හතක් අටක් පමණි.

අවුරුදු දහසයක්. අලෙවිසැල් හතක්.

ඉන්පසු 2018 දී, ප්‍රධාන විධායක නිලධාරී දිලුප පතිරණ යටතේ, සමාගම තීරණයක් ගත්තේය. ශ්‍රී ලංකාවේ කෝපි ස්ථානගත වී තිබුණේ ප්‍රීමියම්, ඉඳහිට ලබන සුඛෝපභෝගී දෙයක් ලෙසය. ඔවුන් එය සාමාන්‍ය දෙයක් කිරීමට තීරණය කළහ. ප්‍රකාශිත කණු තුන වූයේ දැරිය හැකි මිල, ප්‍රවේශ්‍යතාව, සහ වෙළඳ නාම ශක්තියයි.

ප්‍රතිඵල:

2022 වන විට, ස්ථාන දහඅටක්. මසකට ගනුදෙනුකරුවන් හැත්තෑපන්දහසක් පමණ. දිනකට කෝප්ප එකදහස් පන්සියයක්.

2022 සමාගමේ ඉතිහාසයේ ඉහළම ආදායම සහ ලාභය ලබා දුන්නේය. එය පෝලිම්වල, විදුලි කප්පාදුවේ සහ ණය පැහැර හැරීමේ වර්ෂයයි.

අද, දිස්ත්‍රික්ක දහහතරක් පුරා අලෙවිසැල් අනූවකට වඩා. බරිස්ටාවරු හත්සිය හැටකට වඩා.

අලෙවිසැල් අටේ සිට අසූදෙකකට සහ ඉහළට. පිරිවැටුමේ තිස් ගුණයකට වඩා වර්ධනයක්. රටේ නිදහසින් පසු ඉතිහාසයේ නරකම ආර්ථික කාලය තුළදීය.

2025 ජාතික ව්‍යාපාරික විශිෂ්ටතා සම්මානවලදී පිළිගැනීම. මූල්‍ය කාර්යසාධනය සඳහාද ඇතුළුව.

පතිරණගේම අනුපිළිවෙල එක් වාක්‍යයක සම්පූර්ණ පාඩමයි. පද්ධති පළමුව ස්ථාපනය කළ බවත්, ඒවා ස්ථාපනය වූ පසු වර්ධනය වේගවත් වූ බවත් ඔහු කියයි.

වර්ධනයට අල්ලාගන්නට පද්ධති නොවේ. පද්ධති, ඉන්පසු වර්ධනය.

ඔහු ඊටත් වඩා වැදගත් දෙයක්ද කියයි. බොහෝ ශ්‍රී ලාංකික ව්‍යාපාරිකයන් සත්‍යයක් ලෙස පිළිගන්නා නමුත් ඒ අනුව ක්‍රියා නොකරන දෙයකි එය: ඔවුන් ඉල්ලුමට ප්‍රතිචාර දැක්වූයේ නැත. රට කෝපි පරිභෝජනය කරන ආකාරය ඔවුන් හැඩගැස්සුවේය.

මේ තුළ තවත් අධ්‍යයනයක් සැඟවී ඇත. ශ්‍රී ලාංකික හෝ දකුණු ආසියානු ව්‍යාපාරිකයෙකුට එය වඩාත් වටිනා එකයි.

ශ්‍රී ලංකා පැත්තේ හිමිකාරිත්ව ඉණිමඟ බලන්න.

දේශීය ව්‍යවසායකයෙකු වන අජිත් ඩයස්, අවුරුදු විස්සක් තිස්සේ B2B කෝපි ව්‍යාපාරයක් ගොඩනඟයි. ශ්‍රී ලාංකික private equity සමාගමක් වන Ironwood Capital Partners එය වෘත්තීයකරණය කරයි. 2019 දෙසැම්බරයේ, රටේ විශාලතම තේ අපනයනකරු වන Akbar Brothers, Ironwood සහ Crossbrand Investments සමඟ රුපියල් මිලියන සියයක growth equity ආයෝජනයක් කරයි. තේ ව්‍යාපාරයක් තම ගනුදෙනුකරුවන්ට කෝපිද සැපයිය යුතුය යන තර්කයෙනි. පසුව Ironwood අර්ධ වශයෙන් ඉවත් වන අතර, Capital Alliance එකතු කළ සමූහයක් සමූහයෙන් සියයට විස්සක් ගනී. බරිස්ටා සහ Colombo Coffee Company පසුව Akbar Brothers පවුලට එකතු වූ බව වාර්තා වේ.

එම කතාවේ නොමැති දේ සලකන්න. IPO එකක් නැත. විදේශීය strategic buyer කෙනෙක් නැත. Silicon Valley round එකක් නැත.

දේශීය නිර්මාතෘ, දේශීය private equity, දේශීය සමූහ ව්‍යාපාරය. මේ කලාපයේ සැබෑ ප්‍රාග්ධන ඉණිමඟ එයයි. ඔබේ ව්‍යාපාරය නඟින්නේ නම් නඟින්නේ එයයි. බටහිර playbook එකක් කියවන කිසිවෙකුට එය නොපෙනේ.

දැන් එම ඉණිමඟේම ඉන්දියානු පැත්ත බලන්න. Turner Morrison සිට Tata, Sterling, Lavazza, Carnation දක්වා. අවුරුදු පහළොවක හිමිකරුවන් පස්දෙනෙක්. එක් එක් අය උපාය මාර්ගය නැවත සකසයි. සෑම නැවත සැකසීමක්ම කවුන්ටරය පිටුපස සිටින මිනිසුන් විසින් අවශෝෂණය කරගනී.

එකම වත්කම, එය සමඟ කුමක් කළ යුතුදැයි නොදත් ප්‍රාග්ධනය හරහාද, පසුව එය දැන සිටි ප්‍රාග්ධනය හරහාද ගමන් කළේය. ඔබේ ආයෝජකයා තෝරාගැනීම ව්‍යූහාත්මක තීරණයකි. මේ කලාපයේ බොහෝ ව්‍යාපාරිකයන් එය මුදල් රැස්කිරීමේ තීරණයක් ලෙස සලකති.

ඉහත සියල්ල කථාන්තරයකි. මෙය ඔබට ක්‍රියාවට නැංවිය හැකි කොටසයි.

Elara හි අපි සමාගමක් කණු පහක් හරහා තක්සේරු කරමු. ඒවා ලැයිස්තුවක් නොවේ. ඒවා බර දරන කණුය. අනෙක් ඒවා කෙතරම් ශක්තිමත් වුවත්, ව්‍යාපාරයක් කඩා වැටෙන්නේ දුර්වලම එක හරහාය. බරිස්ටා අසාමාන්‍ය ලෙස උපදේශාත්මකය. මන්ද එකම වෙළඳ නාමය සෑම කණුවක් තුළම අසාර්ථක වන ආකාරය සහ එය නිවැරදි කරන ආකාරය යන දෙකම ඔබට පෙන්වන බැවිනි.

බරිස්ටා ඉන්දියාව වැරදි කළේ කුමක්ද. Lavazza යූරෝ මිලියන සියයක් කැප කළේ අලෙවිසැල් ගණනක ඉලක්කයකට එරෙහිවය. 2010 වන විට කැෆේ හාරසියයක්. contribution margin ඉලක්කයක් නොවේ. payback ඉලක්කයක් නොවේ. ගණනක්. ආදායම කෝටි අනූපහේ සිට කෝටි අසූව දක්වා පහත වැටෙද්දී සහ පාඩු දෙගුණ වෙද්දී සමාගම අලෙවිසැල් විවෘත කළේය. unit එක කිසිදා නිවැරදි නොවීය. එබැවින් සෑම නව unit එකක්ම ගැටලුව විශාල කළේය. පරිමාණය නොවන විට ව්‍යාප්තිය පෙනෙන්නේ මෙසේය.

බරිස්ටා ඉන්දියාව අවසානයේ නිවැරදි කළේ කුමක්ද. එය දෙවන සහ තෙවන ශ්‍රේණියේ නගර වෙත ගියේ එහි unit economics ක්‍රියාත්මක වන බැවිනි. අඩු කුලිය, අඩු මෙහෙයුම් පිරිවැය, වඩා හොඳ ඉපැයුම් පැතිකඩක්. එය වර්ධන උපාය මාර්ගයක් නොවේ. එය වර්ධනයක් ඇති කිරීමට සිදු වන මූල්‍ය ව්‍යූහගත කිරීමේ තීරණයකි.

බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාව මුල සිටම නිවැරදි කළේ කුමක්ද. එය capital expenditure තමන්ගේ බැලන්ස් ෂීට් එකෙන් ඉවතට තල්ලු කළේය. ශ්‍රී ලාංකික franchise අලෙවිසැලකට franchisee ගෙන් රුපියල් මිලියන තිහක් පමණ අවශ්‍යය. එයින් අඩක් පමණ උපකරණ, යන්ත්‍රෝපකරණ සහ IT පද්ධති සඳහාය. අනෙක් අඩ නිර්මාණය සහ ඉදිකිරීම සඳහාය. බරිස්ටාගේ දායකත්වය branding සහ marketing සඳහා රුපියල් මිලියන එකහමාරක් පමණි. තම franchise අලෙවිසැල් මාස විසිපහකට අඩු payback එකක් සමඟ ද්විඅංක ශුද්ධ margin ලබාගන්නා බව සමාගම කියයි. එහෙත් එය සහතික නොකරයි. එය ඔවුන්ගේ ප්‍රකාශයක් මිස ස්වාධීනව තහවුරු කරන ලද්දක් නොවේ.

ගණන් හදන්න. බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාව අලෙවිසැල් අනූවක් තමන්ගේ ප්‍රාග්ධනයෙන් නොදරා පිරිවැටුම තිස් ගුණයකට වඩා වර්ධනය කළේය. ඔවුන්ගේම මුදල් ගියේ පද්ධති, වෙළඳ නාමය සහ ප්‍රධාන ස්ථාන වෙතය. හවුල්කරුවන්ගේ මුදල් ගියේ පෙට්ටිවලටය.

පාඩම. බරිස්ටා ඉන්දියාව හිමිකරු ප්‍රාග්ධනයෙන් වර්ධනය මූල්‍යනය කළ අතර unit economics තිබුණේ නැත. බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාවට unit economics තිබුණි. එය හවුල්කරු ප්‍රාග්ධනයෙන් වර්ධනය මූල්‍යනය කළේය. එකම වෙළඳ නාමය. එකක් අවුරුදු දාහතරක් මුදල් අහිමි කරගත්තේය. අනෙක ස්වෛරී ණය පැහැර හැරීමක් හරහා තිස් ගුණයක් ගියේය. වෙනස බැලන්ස් ෂීට් නිර්මාණයයි. කෝපි නොවේ.

බරිස්ටා ඉන්දියාව වැරදි කළේ කුමක්ද. අවුරුදු පහළොවක හිමිකරුවන් පස්දෙනෙක් යනු කොටස් හිමියන්ගේ කතාවක් නොවේ. එය සංස්කෘතියේ කතාවකි. සෑම හිමිකාරිත්ව වෙනසක්ම උපාය මාර්ගය නැවත සකස් කළේය. සෑම නැවත සැකසීමක්ම අවශෝෂණය කරගත්තේ අලෙවිසැල්වල සිටි මිනිසුන්ය. පසුගිය වසරේ ඉගෙනගත් සියල්ල දැන් වැරදි බව නැවතත් ඔවුන්ට කියන ලදී. 2012 න් පසු ගනුදෙනුකරු සම්බන්ධතාවය දෘශ්‍යමානව පිරිහුණි. එය අලෙවිකරණ අසාර්ථකත්වයක් නොවේ. එය පිටතින් බලන විට වෙහෙසට පත් මිනිසුන් පෙනෙන ආකාරයයි.

බරිස්ටා ඉන්දියාව නිවැරදි කළේ කුමක්ද. අග්‍රවාල් දශකයකට වැඩි කාලයක් එම ආසනයේ සිටියි. දුෂ්කර තීරණ ඇතුළුව සැබෑ මෙහෙයුම් නිදහසක් ලබා දුන් බවට ඔහු තම ආයෝජක කණ්ඩායමට ගෞරවය පිරිනමයි. ඒ වගකීම බාරගැනීමට හුවමාරුවකි. නිදහස සහ වගකීම එකට යනු එක් වාක්‍යයක authority map එකකි. ආසියානු නිර්මාතෘවරු බොහෝ දෙනෙක් තම විධායකයන්ට එය නොදෙති. මන්ද පවුල් ව්‍යාපාරයේ සහජ බුද්ධිය වන්නේ බලය නොදී වගකීම දීමයි.

ඉන්පසු මුළු අධ්‍යයනයේම තියුණුම ව්‍යූහාත්මක අදහසයි. බරිස්ටාගේ ඉන්දියානු අලෙවිසැල්වලින් සියයට හැත්තෑවක් පමණ franchise වේ. එනම් බොහෝ P&L බරිස්ටාගේ නොවේ. එබැවින් බරිස්ටා franchise ඒවා ඇතුළුව සෑම අලෙවිසැලකටම area coach කෙනෙකු තබයි. එම පුද්ගලයා franchisee ගේ ආදායම සහ ලාභය සඳහා වගකියයි. බරිස්ටාට අයිති නැති ව්‍යාපාරයක සංඛ්‍යාවක් දරන, බරිස්ටාගේම වගකිවයුතු කළමනාකරු. සමාගමට අයිති අලෙවිසැල් ක්‍රියාත්මක වන ආකාරයටම.

අග්‍රවාල් පෙන්වා දෙන ප්‍රතිඵලය අලෙවිසැල් ගණන නොවේ. එය franchisee මරණ අනුපාතය අඩු බවත්, එක් අලෙවිසැලකින් ආරම්භ කළ හවුල්කරුවන් දහයක් දක්වා ගොස් ඇති බවත්ය.

බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාව නිවැරදි කළේ කුමක්ද. බරිස්ටාවරු VTA සහ NVQ මාර්ග හරහා පුහුණු කර සහතික කරනු ලැබේ. අලෙවිසැල් කළමනාකරුවන්ට සහ brew masters ලාට පුළුල් පුහුණුවක් සහ සැබෑ ස්වයංපාලනයක් ලැබේ. නිර්මාතෘගේ පැමිණීමෙන් ගුණාත්මකභාවය වෙන් කරන්නේ මෙසේය. ඔබට අලෙවිසැල් අනූවක් පරීක්ෂා කළ නොහැක. එහෙත් ඔබට අලෙවිසැල් අනූවක් දක්වා සහතික කරමින් යා හැක.

පාඩම. පරිමාණය කිරීමේ දුෂ්කරම බලය පිළිබඳ ගැටලුව බරිස්ටා විසඳුවේය. එනම් ඔබට පාලනයක් නැති ව්‍යාපාරයක සංඛ්‍යාව අයිති කාටද යන්නයි. එය හැඟීම්බරව නොව ව්‍යූහාත්මකව විසඳුවේය. අධීක්ෂණය නොව සහතික කිරීම. පැමිණීම් නොව වගකීම.

බරිස්ටා ඉන්දියාව නිවැරදි කළේ කුමක්ද. වර්ධනයට පෙර අවුරුදු තුනක ස්ථාවරකරණයක්. අලෙවිසැල් ගණන් ඉල්ලන ආයෝජකයන්ගෙන් පිරුණු කාමරයක, අග්‍රවාල් ප්‍රතිඵලයට වඩා ක්‍රියාවලිය තෝරාගෙන අවුරුදු තුනක් එම රේඛාව රැක ගත්තේය. මේ කලාපයේ බොහෝ ව්‍යාපාරිකයන්ට එය මාස තුනක්වත් රඳවා ගත නොහැක.

ඉන්පසු ඔහු සැබවින්ම මනින දේ බලන්න. විශාල high street ස්ථානවලින් සියයට හැටක් පමණ අවුරුදු දහයකට වඩා පැරණි බව ඔහු සටහන් කරයි. එම ඔරොත්තු දීම ස්ථානය සැබෑ බවට සාක්ෂියක් ලෙස ඔහු සලකයි. වෙනත් වෙළඳ නාමවලින් ස්ථාන අත්පත් කරගත් අවස්ථා ඔහු විස්තර කරයි. ගනුදෙනුකරුවන් වෙනස දුටුවේ නැති තරම්ය. ස්ථානයක මාංශ පේශි මතකය එතරම් ශක්තිමත්ය.

එය leading indicator එකකි. අලෙවිසැල් ගණන lagging indicator එකකි.

සහ රිද්මය: ඔහු සතියකට අවම වශයෙන් දෙවරක් පැය දෙක තුනක් අලෙවිසැලක සිටියි. ගනුදෙනුකරු ගලා යාම, කණ්ඩායමේ රිද්මය, සහ වටිනාකම වටහාගන්නා ආකාරය බලමින්. ඔහු විගණනය කරන්නේ නැති බව ඔහු පැහැදිලිව කියයි. ඒ සඳහා කණ්ඩායම් සිටිති. ඔහු බලන්නේ dashboard එකට පෙන්විය නොහැකි දෙයයි.

බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාව නිවැරදි කළේ කුමක්ද. 2020 දී දියත් කළ store-inside-store Barista Express සංකල්පයට සංකල්ප සංවර්ධනය, අවකාශ කළමනාකරණය, layout නිර්මාණය, menu engineering, සේවා ප්‍රමිති සහ හවුල්කරු තෝරාගැනීම නැවත ගොඩනැගීමට සිදු විය. එය නව අලෙවිසැල් ආකෘතියක් ලෙස වෙස්වළාගත් operating system නැවත ගොඩනැගීමකි. ප්‍රවේශ්‍යතාව අභිලාෂයක් වෙනුවට සැබෑ දෙයක් කළ ආකෘතියද එයයි.

සම්පූර්ණයෙන්ම හොරකම් කිරීමට වටින මෙහෙයුම් රිද්මයක්ද ඇත. ජ්‍යෙෂ්ඨ නායකයන් වාර්ෂිකව ගෝලීය වෙළඳපොළවලට ගොස් කැෆේ මෙහෙයුම් අධ්‍යයනය කරති. සෑම ගමනකින්ම මාස තුනක් ඇතුළත ක්‍රියාත්මක කරන නිශ්චිත වැඩිදියුණු කිරීම් ඇති කළ යුතුය. වාර්තාවක් නොවේ. ආශ්වාදයක් නොවේ. ක්‍රියාත්මක කිරීම. නියමිත දිනයක් සමඟ.

පාඩම. බරිස්ටාගේ leading indicators ආදායම නොවේ. ඒවා franchisee මරණ අනුපාතය, හවුල්කරු නැවත ආයෝජන අනුපාතය, සහ ස්ථානයේ ඔරොත්තු දීමයි. එක් අලෙවිසැලක සිට දහයක් දක්වා යන franchisee කෙනෙක් මීළඟ අලෙවිසැල් සියය පුරෝකථනය කරයි. ආදායම තහවුරු කරන්නේ පසුගිය සියය පමණි. මේ කලාපයේ බොහෝ ව්‍යාපාර කළමනාකරණය කරන්නේ කැඩපත දෙස බලාගෙනය. පසුව මාර්ගය ගැන නිතර පුදුම වන්නේ මන්දැයි විමතියට පත් වෙති.

මුළු අධ්‍යයනයේම හොඳම සාක්ෂිය මේ කණුවේය. බරිස්ටා එය සපයන්නේ අසාර්ථක වීමෙනි.

2007 දී, අලෙවිසැල් එකසිය විස්සක් පමණ තිබියදී සහ 2010 වන විට එකදහස් දෙසියයක අභිලාෂයක් ප්‍රකාශ කර තිබියදී, බරිස්ටා අලෙවිසැල්වල point of sale දිල්ලියේ ප්‍රධාන කාර්යාලය සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීමට enterprise platform එකක් ස්ථාපනය කළේය. එය ක්‍රියාත්මක විය. closing cycles කෙටි කළේය. inventory පිරිවැය අඩු කළේය. දත්ත ඇතුළත් කිරීමේ අනුපිටපත් ඉවත් කළේය. වේගවත් තීරණ සඳහා කළමනාකාරිත්වයට real-time දෘශ්‍යතාව ලබා දුන්නේය.

සහ සමාගම තවත් දශකයක් මුදල් අහිමි කරගත්තේය. පසුව දෙවරක් විකුණන ලදී.

එහි සිදු වූ දේ තේරුම් ගන්න. unit economics කැඩී තිබූ ව්‍යාපාරයකට බරිස්ටා real-time දෘශ්‍යතාව ස්ථාපනය කළේය. තාක්ෂණය නිර්මාණය කළ පරිදිම හරියටම ක්‍රියා කළේය. එය පාඩු වේගයෙන් සහ වඩාත් විස්තරාත්මකව වාර්තා කළේය.

තාක්ෂණය එයට යටින් ඇති දේ විශාල කරයි. ලේඛනගත, ස්ථාවර, ලාභදායී ක්‍රියාවලියක් වේගවත් වේ. කැඩුණු ක්‍රියාවලියක් වඩා වේගයෙන්, විශාල පරිමාණයෙන්, වඩා හොඳ වාර්තාකරණයක් සමඟ කැඩේ. දැනට ශ්‍රී ලාංකික සහ ඉන්දියානු මධ්‍යම පරිමාණ ව්‍යාපාරවල සිදු වන වඩාත්ම මිල අධික වැරැද්ද මෙයයි. කෘත්‍රිම බුද්ධිය එය අඩු නොකර වැඩි කර ඇත. මන්ද මෙවලම් ලාභ වී ඇති අතර පෙළඹවීම වැඩි වී ඇති බැවිනි.

ක්‍රියාවලිය නිවැරදි කරන්න. ඉන්පසු එය automate කරන්න. තවමත් පුද්ගලයෙකුගේ හිසේ පමණක් ජීවත් වන දෙයක් කිසිදා automate නොකරන්න.

බරිස්ටාවේ තාක්ෂණය තම ස්ථානය දිනාගෙන ඇති තැන, එය දැනටමත් ක්‍රියාත්මක වන ආකෘතියක් මතය. ඉන්දියාව ස්ථාපිත යන්ත්‍ර පන්සියයක සිට පන්දහසක ඉලක්කයක් දක්වා vending vertical එකක් ගොඩනඟා ඇත. එය එකම වෙළඳ නාමය සහ සැපයුම් දාමය මත ක්‍රියාත්මක වන දෙවන ආදායම් එන්ජිමකි. ශ්‍රී ලංකාව mobile app එකක්, e-shop එකක්, drive-through, store-within-store, සහ දිවයිනේ ඕනෑම අලෙවිසැලක ලකුණු උපයා භාවිත කළ හැකි loyalty වැඩසටහනක් ක්‍රියාත්මක කරයි. එම loyalty වැඩසටහන තමයි ප්‍රවේශ්‍යතාව සටන් පාඨයකින් සංඛ්‍යාවක් බවට පත් කරන්නේ.

බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාව නිවැරදි කළේ කුමක්ද. අධ්‍යයනයේ තියුණුම අන්තර්ගතය මෙයයි. 2018 දී ඔවුන් ආදායම් lever තුනම එකවර ඇද්දහ.

Segment. ඔවුන් කෝපි ප්‍රීමියම් සුඛෝපභෝගයකින් දැරිය හැකි සුඛෝපභෝගයක් සහ එදිනෙදා චර්යාවේ ක්‍රියාකාරී කොටසක් දක්වා නැවත ස්ථානගත කළහ. තේ ආධිපත්‍යය දරන රටක. ඔවුන් කෝපි බොන කොටසක් සොයාගත්තේ නැත. ඔවුන් එකක් නිෂ්පාදනය කළහ.

Price. ඔවුන් හිතාමතාම, උපාය මාර්ගයක් ලෙස, නිතර පැමිණීම මිලදී ගැනීමට මිල පහත දැමූහ. drive-through, coffee on wheels සහ Express අලෙවිසැල් වැනි පහසු ආකෘති එහි වාහනය විය. මේ කලාපයේ බොහෝ ව්‍යාපාරිකයන් මිල අඩු කරන්නේ භීතියෙන් පමණි. පසුව එය promotion එකක් ලෙස හඳුන්වති. බරිස්ටා මිල අඩු කළේ ව්‍යූහයක් ලෙසය. නව ආර්ථිකය ක්‍රියාත්මක කිරීමට ආකෘති ගොඩනැගීය.

Retention. සෑම අලෙවිසැලක්ම ගනුදෙනු ස්ථානයක් වෙනුවට ප්‍රජා මධ්‍යස්ථානයක් ලෙස නිර්මාණය විය. ප්‍රකාශිත අරමුණ වන්නේ කෝපි මිලදී ගන්නා ස්ථානයක් නොව, සම්බන්ධ වීමට, වැඩ කිරීමට සහ වර්ධනය වීමට ස්ථානයකි. සම්බන්ධතා මත පදනම් වූ සංස්කෘතියක, retention යනු අලෙවිකරණ තීරණයක් නොව මෙහෙයුම් තීරණයකි. බරිස්ටා එය floor plan එකට ගොඩනැගීය.

බරිස්ටා ඉන්දියාව නිවැරදි කළේ කුමක්ද. දැරිය හැකි ප්‍රීමියම් මිල පරාසයක්. රුපියල් සියයේ සිට තුන්සියය දක්වා පමණ. 2018 සිට ආහාර මූලික Barista Diner වෙත ආකෘති විවිධාංගීකරණය. සහ අභිලාෂය පවතින නමුත් Starbucks තවම පැමිණ නැති දෙවන සහ තෙවන ශ්‍රේණියේ නගර වෙත තල්ලුව.

පාඩම. පතිරණගේ රාමුව නම් ඔවුන් ඉල්ලුමට ප්‍රතිචාර දැක්වීම වෙනුවට පරිභෝජනය හැඩගැස්සුවා යන්නයි. විකුණුම් කණ්ඩායමක් ඇති සමාගමක් සහ demand engine එකක් ඇති සමාගමක් අතර සම්පූර්ණ වෙනස එයයි. product-market fit කරා ළඟා වී ඇති ආසියාවේ බොහෝ ව්‍යාපාර වෙනත් කෙනෙකු නිර්මාණය කළ ඉල්ලුමක් අල්ලාගනිමින් සිටිති. ඔවුන් අදාළ නොවීමට තරඟකරුවෙකු පමණක් දුරින් සිටින්නේ එබැවිනි.

2001 දී බරිස්ටා ඉන්දියාවට වෙළඳපොළ දෙන ලදී. එය පළමුවැන්නා විය. එයට ආදරය කරන ලදී. එයට මුදල් ලැබිණි. එයට ව්‍යූහයක් නොතිබූ අතර එයට කිසිවක් තබාගත නොහැකි විය. අවුරුදු දාහතරක්, හිමිකරුවන් සිව්දෙනෙක් සහ යූරෝ මිලියන සියයක් ඔප්පු කළේ ප්‍රාග්ධනයට ව්‍යූහය වෙනුවට යා නොහැකි බවයි. එය ඔබට වේගයෙන් සහ වඩාත් ප්‍රසිද්ධියේ පරාජය වීමට පමණක් ඉඩ දෙයි.

බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාව එකම වෙළඳ නාමය ගෙන, 2018 සහ 2020 අතර ව්‍යූහය ගොඩනඟා, පසුව ස්වෛරී ණය පැහැර හැරීමක් හරහා තිස් ගුණයකින් වර්ධනය විය.

ඔබට product-market fit තිබී ඔබ හිර වී ඇත්නම්, ඔබට වර්ධන ගැටලුවක් නැත. ඔබට ව්‍යූහ ගැටලුවක් ඇත. එය එම කණු පහෙන් එකක තිබේ. එය සෑම විටම පාහේ ඔබ බැලීමට අකමැතිම එකයි.

මුදල් උපයාගැනීම සඳහා පමණක් පවතින ව්‍යාපාරයක් ඉතා දුප්පත් ව්‍යාපාරයක් බවත්, සැබෑ සාර්ථකත්වය යනු ලාභයෙන් ඔබ්බට මිනිසුන් සඳහා, ප්‍රජාවන් සඳහා සහ අනාගතය සඳහා නිර්මාණය කරන වටිනාකම බවත් පතිරණ පවසා ඇත.

එය කීම පහසුය. එය අලෙවිසැල් අටක සිට අනූවකට වඩා දක්වා සමාගමක් ගෙන ගොස්, ඉන්ධන පෝලිම්වල සිටි රටක දිස්ත්‍රික්ක දහහතරක් පුරා කවුන්ටර පිටුපස මිනිසුන් හත්සිය හැටක් තැබූ මිනිසාගෙන් එනවිට වඩා වටියි.

ඔහු සදාචාරාත්මක තර්කයක් අලංකාරයක් ලෙස ඉදිරිපත් කරන්නේ නැත. ඔහු එය ලාභ අලාභ ප්‍රකාශයක් ලෙස ඉදිරිපත් කරයි.

මෙය අපි Elara හි නිතර කියන දෙයයි. එය කම්මැලි වන තුරු අපි කියමින් සිටිමු. පරිමාණය කිරීම පුද්ගලික අභිලාෂයක් නොවේ. එය සමාජ බැඳීමකි. තමන්ගේ අවශ්‍යතා සපුරාගත් සැණින් වර්ධනය නවත්වන මේ කලාපයේ සෑම ව්‍යාපාරිකයෙක්ම, ප්‍රසිද්ධ ප්‍රතිවිපාක සහිත පෞද්ගලික තීරණයක් ගනී. නොපවතින රැකියා. ගෙවීම් නොලබන සැපයුම්කරුවන්. රට හැර යන තරුණයන්. කිසිදා ගොඩනොනැගෙන හැකියාව. සුවපහසු යැයි තීරණය කළ ව්‍යාපාරයක වියදම එයයි.

ස්වෛරී ණය පැහැර හැරීමක් අතරතුර බරිස්ටා ශ්‍රී ලංකාව වර්ධනය විය. ඔබ පරිමාණය නොකිරීමට ඔබේ හේතුව කුමක් වුවත්, එය ඊට වඩා දුෂ්කර නැත.

එක් එක් එකට එකේ සිට පහ දක්වා ලකුණු දෙන්න. තුන හෝ ඊට අඩු ඕනෑම එකක් දුර්වලතාවයක් නොවේ. එය ඔබේ සීමාව තීරණය කරන දෙයයි.